2016-11-2 藍藍設計的小編
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如果團隊中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會按照正確的軌道運轉，磚塊會砌在正確的位置，康莊大道會迅速的浮現出來，到時候，每個人心中所構想的光明城堡的景象將會從一片塵埃中閃耀地升起。
第一次管理別人是在七年前，當時我已經畢業(yè)三年并且開始了我的第一份設計工作。那時的我真的是個非常不合格的管理者，因為我?guī)缀鯖]有被別人管理的經歷，更不用說管理別人了。我真的一直很感激我那時的領導對我的信任。如果換做是我的話，一定不會把賭注放在那樣的我身上。話說回來，這件事讓我們明白，一個有見識的管理者能看到你看不到的東西，并且能推動你去完成你本認為不可能完成的事。
在這七年里，我主要管理的是產品設計師，還有一些UI設計師和用研。最近我管理的是其他設計主管。
我很熱愛我的工作，這份工作很困難也很讓人抓狂，但同時又很美妙，因為這份工作的一切都跟“人”有關，要與他人打交道，要去理解他人，還要找到最優(yōu)秀的人才。我明白我們每個人都不完美，但即便如此，我們仍然會團結起來去完成我們無法獨立完成的事。
做管理雖然和為人父母一樣是一種沒有什么現成教條和既定規(guī)則的工作，但還是有優(yōu)秀管理者和糟糕管理者之分。優(yōu)秀管理者能帶來更好的結果，這個結果可能在一周、一個月、甚至好幾年都沒法衡量，但總有一天它的影響會像黎明的曙光一樣浮現出來。
在我剛開始做主管的時候還是有一定優(yōu)勢的，我比較有親和力，也很有責任心，而且總是習慣去發(fā)掘事物的兩面性；但同時我的內心也有一頭“白鯨”（譯者注：源自小說《Moby Dick》，白鯨可被看作大自然無常力量的象征，也代表兇殘，無時無刻都在給捕殺它的人們帶來宿命般的恐懼與哀傷）：作為一個在教育體制僵化、模式化環(huán)境中長大的亞洲人，渴望完美，但又缺乏安全感。
下面是我這些年所得到的一些教訓，希望以后每年都能吸取更多的教訓。
當有人告訴我他們在思考怎樣成為管理者時，我一般會先問他們一個假設性的問題：
如果你整天都在與人連續(xù)地一對一的交談中度過，你會覺得這很可怕還是很有意思？
如果你認為每天連續(xù)8小時和人交流很可怕，那么你可能不會喜歡日常的管理工作。我并不是在暗示說每天的管理工作就是一個接著一個的會議，但你也不能忽視“管理的命脈就在于人”這個事實。如果與人交流不是你的菜，那么管理對你來說很可能是件苦差事。
毫無疑問，作為管理者，總會有人帶著問題來找你，比如他們和同事相處不來，他們感覺工作很累想要休息一個月，或者他們對項目的未來沒有信心…每當這種時候，你真的會感到你真的很討厭做這些事，而且是再也不想做了。你會開始懷念以前做具體執(zhí)行的日子，與像素、文字、代碼、音樂為伍，安靜地戴上耳機，沉浸在那個幸福的世界里，不需要與人溝通，也不需要你幫別人卸下重擔。
在這方面我有很深刻的教訓。因為我曾經將一些我認為有管理能力的人提拔成管理者，沒想到卻毀了他們，最后徹底地失去了他們。當被你提拔的主管在一年后向你吐槽她每天起床都很困難，對每天處理各種讓人提不起興趣的報告感到前路迷茫的時候，我的內心是崩潰的。
很不幸的是，除了成為一名管理者，你的職業(yè)發(fā)展道路又在哪里呢，一輩子做具體執(zhí)行工作？當一個不善與人相處的人成為糟糕的管理者時，只會采用物質激勵將會導致失敗的結局，這會讓整個團隊都很受罪。好在我們還是比較幸運的，不少公司提供了越來越多的與管理崗位相對獨立但平等的純技術崗位，當你的經驗累積到一定程度的時候你可以自己選擇是繼續(xù)在專業(yè)技術方面深入發(fā)展還是去從事管理工作。如果你發(fā)現自己正處在職業(yè)生涯的十字路口，那么先問問你自己是否真的對管理感興趣。
能夠成為了優(yōu)秀管理者的都是真正樂于與人溝通的人。他們關心的是薪酬激勵，個人遇到的瓶頸，或是能夠實現抱負但具有挑戰(zhàn)性的問題。他們喜歡一對一的溝通，他們的滿足感來自于團隊成員的成長。
在我做管理工作前，我以為某個人會成為管理者是因為他們的專業(yè)水平是最高的，畢竟一個主管的主要工作就是對團隊成員提出反饋意見，還要指出他們哪些做的好哪些做的不好，如果你自己不是在各個方面都很優(yōu)秀，又如何做到這一點呢？
這也是我在很長一段時間都對當設計主管缺乏信心的原因。我從來不覺得我是團隊里最優(yōu)秀的產品設計師。但是，我發(fā)現每個人都希望我是最優(yōu)秀的設計師，或者說我不得不做好管理工作。更糟的是，我對我的領導也是抱有同樣的想法，我更傾向于認為他們都是對的，這意味著我基本不會質疑他們的決定（即使這個決定有時會造成負面后果）。如果團隊出現了什么問題，我會把問題拋給他們，認為這是他們應該解決的問題。
這種線性思維對我自己、我的團隊以及我的領導都是破壞性的。正是這種思維導致了我們以完美為導向的企業(yè)文化，我們害怕承認自己的弱點，不敢面對失敗。我們都在偽裝，就像鴨子一樣，在水面上看起來是在優(yōu)雅的滑行，其實在水下雙腳卻在拼命地劃動。
你要明白，沒有人是完美的。在某些方面我們是超人，但在其他方面我們什么都不是。
期待團隊的領導者在技術方面比團隊中任何人都牛X是件不現實的事。
作為管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用裝作什么都懂。最好的教練也不是最好的運動員。你的職責是挖掘出團隊成員的潛力，最終即使沒有你他們也能做出成績，不是因為害怕你，就是因為你調動起了他們的積極性。
我想我們都看過《權利的游戲》，知道什么樣的選擇是正確的。
你是怎樣激勵你的團隊的？說來話長，不過我首先要說的是不要當個混蛋，要去做那些能夠鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你認為別人期待你做的事。
我曾經以為，判斷一名管理者是否優(yōu)秀是看他們是否符合那些管理者素質清單中的標準。他們受人尊重嗎？他們有戰(zhàn)略眼光的嗎？他們善于演講嗎？他們一天能完成20個重要任務嗎？他們能調解沖突嗎？等等等等。
我并不是說這些不是好的品質，但是檢驗一個管理者是否成功的標準很簡單：他們的團隊很出色。但團隊領導卻不突出。
什么意思？
從最基本的層面上來講，你的個人成就（是的，說的就是你），并不會對他們造成多大的影響。
你可以是這個世界上工作最努力的，最聰明的，或者是最受愛戴的領導，但是如果你的團隊超過20人卻在業(yè)內毫無名氣，那么很遺憾的告訴你，你在任何地方都不會被認為是個出色的管理者。
當然，話說回來，有時候有一個糟糕的管理者反而會比較幸運，因為糟糕的管理者沒能力去推動團隊成員，最后可能還得到了出乎意料的結果，或者他們繼承的就是一個本來就很出色的團隊。
但是長久來看，他們還是會面臨這樣的情況：優(yōu)秀的員工不會在他們并不尊重的領導下工作太久，那些不是真心想幫助團隊獲得成功的領導也是一樣。
如今，我非常欽佩那些擁有殺手級團隊的領導者，即使我對他們并不了解。畢竟，他們能夠吸引并留住那些天才都是有原因的。
這就是為什么想要以最快的速度成為10級經理人就是要招聘做的好的原因。我還記得我第一次招人的時候，我會傾向于尋找那些職業(yè)生涯和我相似或是我能理解的人，我會不由自主地將標準設置成我能接觸到的那類人。比如，當我只有5年工作經驗時，我很難想象一個有10年工作經驗的人會樂于加入我們的團隊。很不幸，這種觀點意味著團隊的成長將變得非常遲緩。
如果作為管理者，你在很多方面都是團隊中最強的，這樣雖然看起來自我感覺會比較良好，但請相信我，你的團隊不可能很出色。
團隊的多樣化有諸多的好處，有些人的強項正好是你的弱項，有的人能教會你很多東西或者能讓你從新的視角去看待問題。這是一個管理者成長最快的方式。如果你不確定你的團隊是否符合這一點，那么問問你自己是否從你的成員中學到過任何有價值的東西。如果你很難舉出這些例子，那么是時候把目光放在建設更有野心的團隊上面了。
新任管理者時常會問我，“有沒有什么課程能幫助我快速提升管理技巧？”我曾經也問過自己同樣的問題，期望著有一些寶貴的經驗能幫我加速成長。
然而現在，如果要我說真話的話，我會說很多管理方法如果沒有真正的實踐，是沒有辦法單從理論上學習到的。也就是說，我相信要成為一名真正有實力的高級管理者至少需要3年或更長時間的磨礪。
這是沒有捷徑的，單靠幾個月甚至是一年的時間來看書、讀文章、向其他人請教是不夠的，雖然這么做的確會讓你更快地積累這方面的經驗。
管理并不是像畫畫一樣靠長時間閉關訓練或許就可以煉成的。為了學習和成長，你應該抓住各種能夠擴展自己視野的機會。
舉個例子，我們來探討一下一名優(yōu)秀的設計師具有哪些特質的問題。假設某個公司有100名設計師。如果你只管了其中5個人，那么按照你的經驗，最好的設計師就是他們5個中最好的那個。如果我問你，“一名優(yōu)秀的設計師有哪些特質”，你可能多半會列出與那名設計師優(yōu)點相似的項。
現在我們再看看另外那名管了其他95名設計師的主管。
平心而論，你認為你們兩個人，誰管理了公司最優(yōu)秀的設計師和相對較差的設計師？“一名優(yōu)秀設計師應該是怎樣的”這個問題誰更有資格評判。
這同樣適用于其他眾多不同的管理情形，比如對待表現不佳的員工、擴充團隊成員、招募高級人才、產品發(fā)布失利、對付長時間低落的士氣、團隊成員突然的離職等等。
當你第一次面對上述任何一種情況時，無論你看過多少關于此類話題的書籍，這都是一個困難的新問題。但是當這些問題第5次、10次、20次發(fā)生的時候，你不會再畏懼。你知道一切都在你的掌握中，可以很輕松的應對，因為你之前都能應對過去。你會像巖石一樣，面對變幻莫測的狂風暴雨巋然不動。
如今我面試管理者時，如果碰到那些有多年經驗帶領過多種類型團隊的過來人，我會非常興奮。因為你會迅速感受到他們進門就帶著的一股自信和堅定，感受到他們經歷過許多（享受過最好的，忍受過最差的），不會因為一點點風吹雨打就被擊垮。
我曾經花了大量的時間來思考一些問題，比如： “我如果不事必躬親，怎么能保證一切事務正常運轉呢？”、“怎么保證給予員工的反饋意見是足夠正確的呢？”、“設計師、產品經理、工程師合作最好的協作方式是什么？” 。這些問題都很有意思，現在我意識到我在無意中假設了獲得出色成績的最好方式是建立在“怎么做”上面的，或者是建立在每個人日常都可以完成的事情上面。所以我和我的團隊傾注了大量的精力在這些細節(jié)上面，比如現在有個具體的問題A，我們就全部一擁而上來討論能解決這個問題A的最好方法。
但后來我漸漸的開始理解，獲得出色成績不是依靠討論“怎么做”，而是依靠探究“為什么”。
假如你們團隊都是一群聰明能干的人才的話，有兩個因素會阻礙團隊的發(fā)展：一是缺乏積極性，二是沒搞懂什么是真正重要的事情（如果你們團隊沒有聰明能干的人才，這又是另外一個問題，請移步文章第3條）
對什么是真正重要的事情感到困惑（或者缺乏積極性）一般是發(fā)生在沒有明確目標的情況下。舉個例子，如果給你一個任務是要將某個操作的效率提高20%以上，你會每天積極早起晚歸，把你的激情和精力傾注在這個任務上嗎？如果出了什么bug，你會推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把問題解決嗎？我不會。我無法真正的被數字、圖表、或者“最有效率”這樣抽象的概念所激勵。
但是如果你跟我說，“嗨，如果你把這個操作的效率提升20%，那么使用該服務的500萬用戶在loading頁面上將少花5秒以上的時間”，我立馬就會有很高的積極性。如果我自己有類似的這種要等待5秒的令人惱火的經歷的話，那我會有雙倍的動力。
同時，我在很多地方都會高度贊賞并推崇“快速行動”。為了迎合這種價值觀，團隊在上線新功能的時候可能會設立激進的 Deadline 。但如果不是所有人都明白為什么要快速行動，那么激進的 Deadline 就會讓人覺得蠻橫無理。為什么我一定要在周六的時候加班寫代碼，然后在下周三發(fā)布？如果推遲一兩周，天會塌下來嗎？這件事真那么重要嗎？長此以往，人們會感到憤怒，積極性也會被打消。
更糟的是，如果這個Deadline不能給產品帶來任何好處，你會怎么辦？你會繼續(xù)做下去并將這個產品發(fā)布嗎？任何一個理智的CEO都會說：當然不會。如果我們沒有信心讓別人都想用這個產品，那么顯然我們也沒有急于發(fā)布這個產品的必要。但是如果團隊成員不明白你們更重要的目標是創(chuàng)造有價值的產品，那么他們可能會被 Deadline 帶偏方向，不能做出對整個公司最好的決定。
羅馬不是一天建成的，也不是只靠做一個任務來完成的。一個優(yōu)秀的結果是組織內的每個人朝著同一個正確的方向努力的副產品。你永遠無法完全掌握“怎么做”。應該給予團隊成員足夠的信任，讓他們在遇到突發(fā)狀況時能夠即興發(fā)揮。你可以控制團隊的愿景，讓他們理解為什么他們在這里工作，讓他們知道如果你們成功了，會是怎樣的一番景象。
當你花時間來討論“為什么”時，一次是不夠的，當然，兩次也不夠。
你要一直重復“為什么”，直到你覺得周圍人都被你弄煩了，感覺你就像個復讀機（PS：他們不會被你弄煩的。以我的經驗，大部分人在聽你說這些之前，都會感覺你已經說了不下10遍）。你要將“為什么”的理念貫徹到每個項目，每個任務中，直到你聽到周圍的人也開始給“為什么神教”傳播福音。
如果團隊中所有成員都能理解什么是重要的事情，那么事情也會按照正確的軌道運轉，磚塊會砌在正確的位置，康莊大道會迅速的浮現出來，到時候，每個人心中所構想的光明城堡的景象將會從一片塵埃中閃耀地升起。
在我最開始做管理的時候，我相信人性本善，可能你會認為我太樂觀。我覺得如果兩個聰明又善良的人合不來，那一定是這中間有什么誤會。所以，我有責任去化解這些誤會。最后，我獲得了管理者的超能力：能辯證的看待雙方的陳述、超有耐心、以及（作為管理者本來就該具備的）對每天花費大量時間與人溝通的極度忍耐力。
所以，當某個團隊成員告訴我他們對某些事情不滿時，我會立馬進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，來幫他們看到這件事情的另外一面。我會動之以情,曉之以理地告訴他們，事情沒有他們想的那么糟糕，并且堅信他們看到的是最糟糕的一面。然后我會以同樣的方式從另一個人的角度來考慮，對他們不滿的地方進行解釋，嘗試達成一個讓每個人都高興的結果……我總是覺得一定有某種有效的方法能夠解決這些問題。
但我并不是每次都能調解成功。有一次，在嘗試說服一個好朋友兼同事改變他的想法后，他非常氣憤的跟我說：“你真的是天真的無可救藥?！彼嬖V我，這種情況沒有辦法解決，兩個人之間的這種關系是沒法繼續(xù)下去的，必須把其中一個人從項目中調走。他說的是對的。
這些年，我也時常會經歷團隊中那些有才華、也很nice的成員流失，他們都是我非常樂意繼續(xù)共事的人。每一次讓他們離開都很艱難，因為對他們來說者可能意味著是一種失敗。當某個有才華又很nice的人不能和另外一個我同樣認為有才華又很nice的人一起工作時，我沒法調解。這就像不能拼在一起的樂高部件，不能放在一起煮的豌豆和胡蘿卜。顯然我確實做錯了什么。
現在，我的看法有了一點點改變。我當然不是完美的，我也做過一些最終導致成員離開的錯誤決定。但是我現在也明白了一個人的價值觀以及她所在環(huán)境的價值觀對特定關系是否融洽有著至關重要的作用。
有一種東西，你可以叫它“默契”、“化學反應”、或者“和諧”……意思就是說一個成員最在乎的事情也是一定要是他們團隊或公司最在乎的。
否則，當事態(tài)嚴重到需要作出艱難決定時，那個人將會感到她所偏愛的東西在被不停的踐踏。
有時候，如果無法與某個團隊達成“默契”， 跳到同一個公司的另一個新團隊也可以解決這個問題：新的同事、經理以及面對的截然不同的難題， 有時也會轉變得具有驚人的生產力。如果這也不管用，那么可能這種“默契”是貫穿全公司的，只有與公司分道揚鑣才是對每個人都好的選擇。
一個很好的比喻就是約會。你完全可以想象一個人有很多的加分點，比如很友善，有財務能力，有同情心，有趣，而且擁有迷人的微笑，但如果你要與他交往就得糾結了，他們可能是跳傘冠軍，但你恐高；他們可能想要很多孩子，但你又不想以后每天看著臟兮兮的手和黏糊糊的臉；他們也許追求的是本分安逸的生活，你卻夢想做一名流浪者。這很酷，但你以后很有可能是邀請他們參加一次party并把他們介紹給另外一個朋友。
最近，我在面試的時候花了很多時間來了解求職者的價值觀是怎樣的，同樣需要非常明確我自己還有我的公司的價值觀是怎樣的。如果我說的話能夠讓他們就像聽到美妙的樂曲那樣激動，那么說明他們會熱愛這份工作。如果沒有，即使他們是絕頂的天才，為了我們雙方好，還是不要湊合的好。我們每個人都應該去做我們真正想做的事，呆在一個和自己價值觀一致的壞境中。畢竟人生苦短。
在我最開始管理別人的時候，我認為我最重要的角色定位是團隊的捍衛(wèi)者。我有責任支持他們，保護他們，傾聽他們的聲音。如果某個人的處境很艱難，比如項目進展很艱難、受到同事尖銳的批評、和其他人合作遇到麻煩，我會對自己說，我不挺身而出誰挺身而出？作為他們的領導，我是最后的防線。而且每個人在犯錯時都應該得到第二次機會。
這樣，當團隊中有人開始暴露出問題的時候，我會投入雙倍的精力到他們身上。我會花更多的時間與他們一對一面談，會越來越頻繁的給予他們反饋意見，會更加投入到他們的項目中。我會在他們的同事面前站出來，幫助他們獲得更多的理解和時間，這樣他們就有充足的時間來回應反饋意見，并且改掉他們的行為。
可惜的是，80%的情況我做的這些努力并沒有什么用。
實際上，有些人在團隊中工作不好有三點原因：
●他們沒有意識到他們的行為是有問題的；
●他們不具備相應的職業(yè)技能；
●他們的價值觀和所處環(huán)境的價值觀有沖突（見上面第6條）。
只有對問題有清醒的認識才能解決問題，而且需要合適的時機和大量的時間。如果一個人缺乏他所在崗位的必備技能，那么無論你給他提了多少建議和意見，也很難期待他能快速轉變。同樣，一個人的動力源如果與團隊的價值觀根本不合拍，那么與他談心可能會緩解短期內的癥狀，但是沒法從根本上解決問題。
故事的結局通常是，我花費了大量的時間和精力嘗試幫助那些在工作中苦苦掙扎的人，最后驚醒的發(fā)現我把一周整整一半的時間花在了這些人身上，壓力山大，筋疲力盡。我向其他人尋求建議后，他們會覺得我花費這么多時間不值得，應該把主要的精力放在那些最優(yōu)秀的人上面。我還依然覺得這個過程是必須的一步，一個用心的管理者犧牲大量的時間也是應該的。
后來我的觀念發(fā)生了轉變，因為我意識到盲目的為某人出頭實際上對那個人是有害的，同樣也會給一個優(yōu)秀的團隊增加成本。當這些人意識到他們不被信任時，我?guī)椭麄兎炊鴷屗麄儽陡袎毫?，意志消沉，因為他們覺得我管得太多了，對他們做的任何事情都要批評一番。同時，團隊沒有耐心等待我做出更果斷的決定，每次我插足這些事就意味著團隊成員不得不忍受著和那些不能讓人興奮還會影響心情的人一起工作。
說到最后，你對那些工作吃力的人做出的最善意，最關懷的事情就是向他們坦白，對他們在哪些方面能給團隊發(fā)展提供幫助設立明確的期望，如果你覺得他們不能給團隊帶來助力那就盡快把他們從團隊剔除。你可以問問你自己，如果這個人今天走了再找一個人來替代他，我會不會對團隊的發(fā)展更有信心？以我的經驗來看，大多數管理者都沒有及時地剔除不合格的成員，實際上他們想剔除也已經太晚了。
在我最開始當主管時犯的一個錯誤就是，以為要得到其他人的尊重和喜歡，那么我做事情就要征求組內所有人的意見。畢竟還有比邀請他們一起參與決策過程更好的方式能證明我在傾聽并重視他們的意見嗎？再加上我不想讓人感覺我很官僚，好像我總是拿著一張“我是老大”的牌子在四處嘚瑟。我希望我的團隊組員和我一起會感到舒適，就像他們會信任我一樣。我希望他們認可我這個領導?？偸歉杏X如果做一些他們不同意的決定會讓自己迅速地陷入“孤家寡人”的境地，就是總是被人暗地里抱怨，容易遭白眼的那種。
以前每當招聘新人時，我都盡量讓團隊每個人都去見一見受聘者，只要團隊有人投了“不錄用”的票，最終我也不會錄用。另外，如果有一個非常重要的任務下來，而我指派的人委婉地告訴我：“我不是太想做這個”，那么我會找其他人來替代。還有，如果我發(fā)現團隊中某個人具有優(yōu)秀領導者的潛力，但團隊中另外某個人不喜歡他，那我也不會提拔他，除非所有人都覺得提拔他是個好主意。反過來說，如果團隊某人跟我說，“嗨，我想做面試官/這個暑假帶個實習生/參與X項目”，我都非常樂意幫助他們達到目的，我?guī)缀醵蓟卮鸬氖恰爱斎豢梢裕抑С帜恪薄?br style="margin:0px;padding:0px;max-width:100% !important;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;" />
事后看來，這些舉動非常明顯的證明我是一個耳根子有點軟的人。想做一個受歡迎的領導的強烈渴望讓我即使在批評別人時語氣也很柔和。我根本不能將那些家伙推出他們的舒適區(qū)，即便推出舒適區(qū)能給他們帶來好處；總是毫無原則的支持他們自己的意愿，即使不能帶來最大的團隊利益（舉個例子，某人想要個實習生或者想做X項目，并不意味著他們是最合適的人選）；在其他方面，如果其他人不同意某件事，我也不能強制要求，即使這件事是最有成效的。
老實講，我對別人的支持、為團隊成員考慮都是源自于內心的恐懼和不確定，我怕產生沖突。如果其他人不同意我的要求，我也會對那個要求猶豫不決。這些癥狀你自己無法察覺，但是一個旁觀者可以很明顯地看到。他們會看到你的優(yōu)柔寡斷，會發(fā)現你如果不挨個詢問每個人并重復他們的觀點就很難做出決定。亦或他們會發(fā)現你很受團隊成員的喜愛，但你并不能公正的指出他們的缺點并改正他們的壞習慣（這和某些熊父母表現出來“我的孩子沒有錯”的癥狀比較類似）。
顯然在盲目的做出決定之前多聽聽其他人的意見是好的，顯然你應該得到團隊成員的信任。但是以你一個管理者的角色，你通常會比其他成員了解更多的信息，你對“哪些事情對團隊來說是重要的”的理解應該會比其他人更透徹。然后你被迫做的是和預想的截然不同的事情。我沒法想象一位優(yōu)秀的領導者在其他人不同意甚至強烈反對時，卻不能做出大膽的決定。傾聽他人并不意味著接受他們提的所有意見。你的主要工作也不是僅僅當團隊的發(fā)聲筒，而是要讓團隊獲得最好的成果。
那么怎樣獲得尊重呢？下面是我發(fā)現的其他優(yōu)秀管理者的一些特征：
●理解整個團隊的職責，反復打磨自己的判斷能力，能分辨出何為平庸、何為糟糕、何為優(yōu)秀；
●對自己的優(yōu)點和劣勢有自知之明，然后發(fā)揮自己的優(yōu)勢讓團隊更好的發(fā)展；
●了解團隊各個成員的目標，然后通過輔導、培訓、或給予其他機會幫助他們達到目標；
●明確地表達自己的信念和理由，而不僅僅只是簡單說說；
●為團隊成員設立明確的目標，并時常給他們反饋意見；
●從別人那里尋求反饋意見，并予以發(fā)揚或改正；
●有遠大的夢想，并能用一個清晰的圖景來鼓舞他人；
●讓每個團隊成員都感覺到你是個真誠體貼的人。
這些都是說起來簡單，做起來難。理論上講，這幾條都很普通，甚至有些陳詞濫調。管理的藝術在于，在大部分情況下你都沒法在當時明確的知道自己做的事情是不是正確的。像權衡短期的利益和長期的利益、搞清楚當反饋意見有沖突時應該選擇哪個并付諸實踐、在出現意外狀況時選擇損失最小的一條路、知道哪些該斗爭哪些該妥協等等這些問題，你不可能在哪本書里面得到答案。你如果問別人該怎么做，100個聰明人可能會給你100種截然不同的答案。最終，你還是要對自己有信心，并遵從自己的內心。當你對事情最后的結果進行反思時，要認識到自己錯誤的地方，當做教訓。
以上所有的這些都是我自己在管理中學到的東西，也是目前我所犯過錯誤的一些教訓。如果你和我一樣也是走在管理的道路上，或者只是單純的對管理細節(jié)抱有好奇心，我都希望你能從我的觀點中獲得一點啟發(fā)。
文章來源:IXDC(微信號ixdcorg)
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