2019-8-30 資深UI設(shè)計(jì)者
8月27日，中國大陸第一家Costco在上海開業(yè)，因?yàn)槿藵M為患，上午開業(yè)，下午就被迫暫停營業(yè)了……
Costco開業(yè)的第二天，為了保證購物體驗(yàn)，Costco開始實(shí)行了限流政策，將賣場人數(shù)控制在2000人以內(nèi)……
上海市民們依舊熱情未減，有人早上4點(diǎn)半就去Costco門口排隊(duì)了，大多數(shù)人6點(diǎn)半就到了，因?yàn)橄蘖?，來晚就進(jìn)不去了……
27日晚上，我發(fā)了一條朋友圈，附了一張?jiān)贑ostco照的，抱著一大包狗糧的照片：
大家都問我是怎么擠進(jìn)去的。
其實(shí)這不是在上海的Costco，而是在美國的Costco。
今年1月，我?guī)ш?duì)去美國游學(xué)，專門去參訪了Costco公司的總部。
Costco的高管Jay B.Smith負(fù)責(zé)接待了我們，他給我們分享了很多Costco的經(jīng)營細(xì)節(jié)，都是不為外界所知的。
同時(shí)，他告訴我們Costco很快就會(huì)在中國上海開業(yè)了，我們也代表中國消費(fèi)者采訪了他許多問題，特別有收獲。
所以，今天，我想把這些“關(guān)于Costco，你可能不知道的事情”整理出來，獨(dú)家分享給你。
Costco最早開始推行會(huì)員制的時(shí)候，其實(shí)遭遇了巨大的失敗。
人們當(dāng)時(shí)是不接受，也不理解會(huì)員制度的，沒有多少人來辦會(huì)員，Costco差點(diǎn)就死掉了。
那Costco是如何起死回生的呢？
它做了一個(gè)關(guān)鍵的改變：給高級會(huì)員2%的消費(fèi)返點(diǎn)，每年的返點(diǎn)額度最高可以達(dá)到500美元。
高級會(huì)員每年的年費(fèi)是120美元，一個(gè)家庭每個(gè)月只要在Costco消費(fèi)500美元，一年下來，這120美元的會(huì)員費(fèi)就可以返點(diǎn)回來了。
而如果你每個(gè)月消費(fèi)500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。
對于一個(gè)中產(chǎn)大家庭來說，平時(shí)需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產(chǎn)品或者其它大件，每個(gè)月500美元的消費(fèi)也不算太高。
加上Costco的商品物美價(jià)廉，本身就比別的渠道有價(jià)格優(yōu)勢，只要每個(gè)月消費(fèi)500美元以上，省了會(huì)員費(fèi)不說，還可以獲得額外的返點(diǎn)，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了第一批會(huì)員。
這些會(huì)員辦了卡之后，既買到了物美價(jià)廉的商品，又拿到了額外的返點(diǎn)，同時(shí)還享受到了Costco把顧客寵上天的服務(wù)。
因此第二年的續(xù)費(fèi)率高達(dá)96%，Costco也越做越成功。
Costco每年在全球范圍內(nèi)只擴(kuò)張25家門店，相對來說，擴(kuò)張速度算是比較慢的。
因?yàn)镃ostco最不愿意做的事情就是擴(kuò)張。
為什么?。?
Jay B.Smith告訴我們：擴(kuò)張，是最好的讓客戶失望的方法。
擴(kuò)張?zhí)?，非常容易帶來用戶體驗(yàn)的下降，這是我們最不愿意看到的事情。
因此，對于擴(kuò)張這件事，Costco一直是非常謹(jǐn)慎的。
Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克蘭Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。
為什么這么分配呢？
因?yàn)樗?5%的自營品牌，來倒逼其他75%的品牌降價(jià)。
Costco有經(jīng)營自己品牌的能力，因此它就有底氣跟大品牌說：“你要是不降價(jià)，那我就用自己的品牌做了?！?
這就導(dǎo)致了大品牌愿意降價(jià)來給Costco供貨，Costco也因此能給用戶提供比別的渠道便宜得多的商品。
一開始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因?yàn)樗鼈兤渌牧闶鄣暌Ａ舾呃麧櫋?
但是當(dāng)Costco越做越大，越來越多的大品牌愿意來costco了，比如勞力士，比如愛馬仕。
很多人覺得Costco就像是沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店；但其實(shí)，Costco一開始更像麥德龍。
Costco最初本來是打算做中小企業(yè)生意的，大包裝倉儲商品直接賣給企業(yè)，而不是賣給個(gè)人消費(fèi)者。
但是因?yàn)楦采w面太小，Costco差點(diǎn)死掉。
之后Costco才轉(zhuǎn)型，決定面向個(gè)人消費(fèi)者。
Costco為什么非常重視肉類商品？
因?yàn)槿忸惿唐肥欠浅Ｓ姓承缘摹?/span>
Jay B.Smith告訴我們：消費(fèi)者非常喜歡Costco的肉類，肉類商品會(huì)吸引消費(fèi)者一而再、再而三地來Costco購買。
不像可口可樂、薯片這種標(biāo)準(zhǔn)化商品，肉是非常差異化的商品，你在不同地方買到的肉，質(zhì)量肯定是不一樣的。
你只要把肉類這種差異化的商品做到極好，就會(huì)積累消費(fèi)者的信任，增加消費(fèi)者的粘性。
所以，Costco非常重視肉類商品的質(zhì)量。
很多人都覺得，Costco可以把東西賣這么便宜，是因?yàn)樗繒?huì)員費(fèi)賺錢。
但是靠會(huì)員費(fèi)賺錢，只能說Costco有把東西賣便宜的動(dòng)力。
那它把東西賣便宜的能力從何而來呢？
第一點(diǎn)，是因?yàn)樗陌b很大。包裝越大，就能賣得越便宜。
第二點(diǎn)，是因?yàn)樗钠奉惡苌佟?/span>
沃爾瑪有13萬SKU（品種），而Costco只有4000個(gè)。
因?yàn)槠奉惿?，單個(gè)品類的銷量就可以做到極高，Costco就擁有了很強(qiáng)的與供應(yīng)商議價(jià)的能力。
第三點(diǎn)，是因?yàn)樗芏嗌唐肥亲誀I，可以自己控價(jià)。
比如，Costco有自己的養(yǎng)雞廠，它砍掉了所有中間環(huán)節(jié)，最終一只能夠喂飽全家的烤雞，只賣4.99美元。
一只烤雞4.99美元，35人民幣，這在美國是極其便宜的。很多用戶因?yàn)橘I到這么便宜又量大，味道還不錯(cuò)的烤雞，簡直幸福感爆棚。
還有一點(diǎn)你可能不知道，Costco目前是全美最大的紅酒廠商。
因?yàn)镃ostco賣出的紅酒量實(shí)在太大。
但是它并不賣很多種類，它只賣幾款最暢銷的紅酒。
在美國，對很多人來說，Costco的會(huì)員卡同時(shí)也是銀行卡。
Costco和Citibank（花旗銀行）合作，發(fā)行了一種聯(lián)名卡。
既可以作為Costco的會(huì)員卡，也可以當(dāng)做信用卡使用，在Costco消費(fèi)可以享受2%的返現(xiàn)。
這也就意味著，Costco其實(shí)同時(shí)也在做金融生意，幫助信用卡的發(fā)行方來發(fā)行信用卡，同時(shí)來分享信用卡的刷卡收益，這可能也是Costco一個(gè)非常重要的收入來源。
在中國，平安銀行也和Costco發(fā)行了一種聯(lián)名信用卡，會(huì)員費(fèi)可以減100元，同時(shí)在Costco消費(fèi)可以獲得最高1%的返現(xiàn)，白金卡每年最高返現(xiàn)1440元。
像Costco這種零售企業(yè)，想要賺錢的一個(gè)特別重要的方法，就是提高周轉(zhuǎn)率。
Costco的周轉(zhuǎn)率非常高，是11.8，接近12。
什么意思？
Costco用一筆錢進(jìn)貨之后，一個(gè)月之內(nèi)就能把貨物賣出去。
這也就意味著，同一筆錢，Costco一年可以周轉(zhuǎn)12次。
我們來算一筆簡單的賬。
假如一個(gè)貨物放在一個(gè)普通超市，三個(gè)月才賣出去，那么用來進(jìn)貨的這筆錢，一年只能周轉(zhuǎn)4次。
很多人都知道，Costco的利潤率最高不超過14%。我們假設(shè)它的利潤率是10%。
那么1塊錢的進(jìn)貨款，在普通超市，一年周轉(zhuǎn)4次，就只能賺4毛錢。
而Costco一年周轉(zhuǎn)12次，就能賺1塊2。
所以，周轉(zhuǎn)速度越快，零售企業(yè)的利潤就越大。
在Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的辦法，就是提高銷售。
什么意思呢？
如果想要降低成本，就要提高每天的出貨量，這樣周轉(zhuǎn)率就會(huì)非常高；周轉(zhuǎn)率變得非常高，資金成本就會(huì)變得非常便宜。
所以，真正的成本，是資金成本。如果你理解了這件事兒，你就會(huì)理解到底什么是Costco。
Jay B.Smith告訴我們Costco馬上就要在中國開店了。
我們當(dāng)時(shí)問他：Costco會(huì)打算在中國做電商嗎？
Jay B.Smith很謙虛地回答說：電商其實(shí)是我們一直不擅長的事，美國有一些企業(yè)做得特別好，比如亞馬遜，我們要向它學(xué)習(xí)。
但是，我們還是希望專注于做自己擅長的事。Costco所擅長的，是在線下做供應(yīng)鏈管理。
所以，Costco知道自己所長，也知道自己所短。
目前來看，就算Costco在中國要做電商，它也會(huì)把主要的精力放在線下，把線下的服務(wù)做到。
最后，附上Jay B.Smith給我們分享的一組數(shù)據(jù)（截至2019年1月）：
Costco是全球第二大零售商，第一是沃爾瑪。
它是把零售效率做到的典型案例，是每一個(gè)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
參訪完Costco，我自己是非常震撼的。它能夠獲得今天的成功，很大程度上，要?dú)w功于它死磕自己、為用戶謀利的精神，以及它強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力。
在中國，也有很多向Costco學(xué)習(xí)的企業(yè)，比如小米，比如拼多多。
最后，依然祝福Costco，希望它能夠在中國，越走越遠(yuǎn)。
文章來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
藍(lán)藍(lán)設(shè)計(jì)的小編 http://m.820esy.cn